大多数有关供应链管理的书籍都将重点放在如何管理供应链中物料和库存的物流问题上。然而，本书的核心关注点是供应链设计——这一环节不仅先于物流和物料管理而存在，还需要预见并应对相关挑战。
我将从供应链动态的两条法则展开讨论。
第一条是“波动放大法则”（volatility amplification），也就是越靠近供应链的上游（即越远离消费者），供应链上需求和库存的波动往往会扩大。
第二条法是我在本书中首次提出的“脉动速度放大法则”（clockspeed amplification），即越靠近供应链的下游（即越接近消费者），脉动速度往往会显著加快。
法则一：波动放大法则
供应链动态的第一条法则：商业周期的波动性会随着向供应链上游推进而放大，即从客户端到技术供应商逐渐放大。
波动放大现象的来源是什么？为了形象地理解这一现象，可以把供应链上游的成员比作经济之鞭的末端节点；鞭子的握把好比经济中的消费者端，它在某个时点可能会遭遇一个小小的“波动”，就像手腕轻轻一挥。在这样的“波动”之后，供应链内部通常会出现一些信息滞后（反映需求变化需要一定时间）、交货滞后（调整库存和供应链的流动水平需要一定时间）、对触发事件规模的误解或错误判断、过度或不足的订货（调整需求水平时可能会出现过度订货或订货不足的情况），以及订单或裁员的批量波动。这些效应会不断积累，最终在供应链中逐级放大。
供应链的上游成员将感受到与经济中的消费者端相同的周期性波动，但由于他们处于“鞭子的末端”，所经历的波动更为剧烈、传导速度更快，因而效果也更为显著。原本在一端只是轻轻地一挥手腕，到了另一端却像鞭子甩出一般，以锐利的“啪”声引发强烈的冲击。
1961—1991年，美国国内生产总值（GDP）上下波动的幅度为±2%到±3%，汽车生产的上下波动幅度为±20%，但机床行业的订单波动幅度却达到了±60%至±80%。
波动性问题是机床行业永远不能掉以轻心的一个原因。业界普遍认为，机床行业是任何国家的战略性资产。类似地，企业有时也会拥有一些战略性供应商，它们必须保护这些供应商免受波动放大效应的冲击。
历史上，这些机床生产厂商曾尝试通过将销售转向出口市场来缓解需求波动，尤其是在国内市场出现萎缩时。此时，转向出口市场的策略也会受到全球市场竞争激烈程度的制约。
东芝公司针对需求波动制定了一个独特的战略，它设立了一个中央部门，负责为各个产品制造部门提供生产设备。当某个产品部门的需求放缓时，员工会被调派到其他部门的设备项目上——尽管从事不同产品制造的员工在调派后可能效率较低，但一些技能还是可以较为轻松地转移应用的。这一做法还鼓励将一个领域的见解和专业知识应用到其他领域。
美国仅存的大型机床企业之一——辛辛那提米拉克龙公司脱离困境的办法，是与供应链厂商合作。它的一个非常重要的客户是波音公司。波音公司本身也处于一个周期性行业，深刻理解周期性行业固有的脆弱性。所以，如果在行业低迷时期，它会为米拉克龙公司提供特别的研发项目：“你们能否开发一种实现自动化生产过程的工具？”即使是这种小规模的努力，也能显著缓解最严重的损失。
否则，企业往往会倒闭，或者削减重要的技术能力。历史上，经历过大幅波动的行业往往难以开发和维持内部的技术能力。因此，如果像米拉克龙公司一样，能够拥有一个愿意在经济低迷时伸出援手的客户，那就显得尤为幸运。
波动性及其对供应链设计的影响
在日本，绝大多数机床产业都存在于大型制造公司内部。丰田、日产、本田、三菱、东芝、日立——这些公司都有自己的机床公司。在这种垂直一体化的企业结构中，客户通常承诺负责处理波动性较大的上游领域。然而，在美国，绝大多数机床公司是独立的，它们处于市场主导的环境中，必须承受波动带来的全部冲击。
波动对供应链设计和管理的影响是什么？你越是往上游看，就会看到越多的波动性。如果客户不花时间（或资源）考虑其核心技术供应商的健康状况、存续性以及可能的独立性，那是非常愚蠢的。
第一条法则的教训是什么？没有哪家公司是孤岛。每家公司都依赖于其他公司，形成庞大的供应链和分销链。因此，将战略局限于企业内部，就像是固守这些所谓的公司边界一样毫无意义。
个体能力是当今商业战略的基石，也是其基因材料。如果一个关键能力恰好存在于你的机床供应商那里，你必须将其视为与你办公室邻桌的关键能力一样珍贵。竞争优势来自商业的DNA——那些流入、贯穿并环绕公司法律边界的能力链。简言之，单一的公司战略是不够的，能力链战略必须作为补充。
法则二：脉动速度放大法则
无论是实践者还是理论家，都花费了许多年试图理解供应链波动的放大现象。相比之下，我们对供应链动态中的第二条法则的理解还处于起步阶段：越接近供应链中的最终客户，波动速度越快。
在链条最下游（左端），典型的网页内容的生命周期远远短于果蝇的生命周期——网页内容通常会在每天或每周内发生变化。上游是个人计算机的供应商，在这些供应商的产品中，产品的市场生命周期平均为4~6个月，然后就会被重新设计或升级；PC制造商使用的微处理器的生命周期通常为2~4年，而后才会进行一代代的技术更新；最后，设备制造商的产品更新周期为3~6年。
无论我们从哪里观察，都能看到自技术源头到客户应用过程中，脉动速度正在剧烈加快。由提供给最终消费者的差异化产品和服务所带来的高回报，不断推动着产品的更新换代。但在技术端，大量的技术基础设施投资使得这些投资难以快速淘汰，同时也限制了全新技术的快速发明和商业化。
如何应用这些供应链动态法则？
鉴于供应链分级和竞争依存性的趋势，我们可以应用供应链动态的第一条和第二条法则来预测未来几年企业将面临的一些挑战：
每一层都会增加放大效应。
越多的层级意味着越大的放大效应——无论是在波动性还是在脉动速度方面。
这两个结论表明：企业应对波动性和脉动速度放大的挑战的需求只会不断增加。
那么，如何利用这些法则在供应链设计中获取优势呢？
我们看到了戴尔公司的例子。更多的层级和更长的供应链时间意味着更多的波动性和更为剧烈的变化——戴尔通过最小化供应链的分级和时间，取得了巨大的优势。
另一个通过使用供应链设计法则来打破行业平衡的组织是亚马逊的互联网书籍销售服务。相比实体书店，它的供应链更短，因而经历的库存波动较小。亚马逊可以将一本书永久地保留在虚拟“库存”中，几乎不需要成本，从而延长了图书的零售生命周期。亚马逊还能通过集中库存来满足所有需求。
总之，现在企业间的竞争焦点已经转移到供应链设计上。供应链不只是企业战术的一部分，而是要融入企业的战略规划中。要有效地制定这一战略，首先要清楚自身供应链的设计、各方在供应链中的角色以及“脉动速度瓶颈”所在。
本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap）
作者：洪杉
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