一切还要从1月20日那天说起。

DeepSeek推出了非常强大的R1模型。这个模型让人震惊的是，比别人少十几倍的训练成本，就能和Chatgpt一较高下。

上线短短20天时间里，日活就超过2000万，成为全球增速最快的AI应用。

中国AI让全球失眠，也让所有行业跃跃欲试。

事实上，当2024年诺贝尔物理学奖和化学奖，颁给人工智能领域的学者，已经让各界对AI的广泛应用有了更多想象和期待，包括医药行业。

当DeepSeek横空出世，更是让人们看到了希望。DeepSeek的目标是AGI（通用人工智能），用创始人梁文锋的话说，“长远看，希望业界直接使用我们的技术和产出，我们只负责基础模型和前沿的创新，然后其它公司在DeepSeek的基础上构建toB、toC的业务。”

恒瑞医药想要抓住这个撬动自身变革的AI杠杆。

过去两年，国内不少药企也已经引入AI工具，但真正把AI大模型部署在工作当中，并下文落实，恒瑞医药算是所见第一家。

这是其2月6日发出的一则内部通知，从通知给出的反馈日期可以看出，高层已决定全员AI转型；总执行计划尚在拟定中，但也只给了各部门19天的反应时间递交子计划。

与多数企业更多是在研发端尝试不同，恒瑞医药明确要求“各部门必须制定应用场景”，不仅需要借助AI辅助药物研发，生产部门、营销部门甚至财务、法务、人力都要求接入AI。

并且，其还要求人力部门负责将AI应用纳入干部KPI。这可能意味着，一个销售总监若无法证明AI如何提升销售管理效率，可能面临降级风险。

而从人力角度看，如何利用AI降本增效，通俗来讲就是哪些岗位最有可能被AI取代？对于一家集团公司来说，这不单是一个技术、效率问题，还是一个政治、企业文化问题。

/ 02 /老大哥真急了

这可能是恒瑞医药近年来最具“前瞻”意味的一次动作。

众所周知，随着人工智能的发展，医药行业的变革早已被悄然加速。而AI难就难在落地，难在效果不明显，但AI赋能的是每个人，基数越大收益越高。作为一家拥有2万名员工的企业，恒瑞医药通过DeepSeek哪怕只提升1%的效率，也将迎来一个恐怖的量变。

这也能够侧面证明，老大哥是真急了。

2021年之前，恒瑞医药坚持用自有资金、自建队伍、自主研发，不融资、不买药、不外包，按部就班地向转型目标前进。

这样的战略决策，与其发家以来所处的市场环境相吻合。但是，在医药市场的朝夕巨变之下，恒瑞医药“大象转身”的徐徐应对，显得有些轻敌和保守。

尤其是在同行的对比下，恒瑞医药看上去各方面都慢了一拍。对资本态度更加开放，甚至略显激进的百济神州，2017年就有重磅BD交易，泽布替尼更是率先成为首个国产“十亿美元分子”，2024年销售额即将突破20亿美元。

百济神州也因此在创新药领域超过恒瑞医药，坐上了头把交椅。

反观恒瑞医药，过去几年也在加大投入研发，管线规模也在增加。根据Citeline发布的《2024年医药研发年度回顾》：恒瑞医药的管线数量在全球排名第8，合计147个，同比增长38.7%。

上榜的TOP10药企，营收都是几百亿美元，恒瑞医药只有61.5亿元。这意味着，其研发管线数据是足够的，但质量可能要打个问号。在2024年AACR年会上，也可以看到其开始披露一些新靶点的研发产品数据，但还过于早期。

就好像Deepseek在经过深度思考后，对恒瑞医药的评价，“仿制药之王，创新半吊子”。

这种情况下，恒瑞医药的国际化也迟迟没有突破，海外营收还非常小。要知道，国产创新药如果想获得更丰厚的回报，必须出海。

曾有投资人曾感慨，不是市场不宽容，是它转型太慢了。恒瑞医药已经意识到，自己需要加速了。

所以我们看到，2024年以来，恒瑞医药正在加速改变，从引领Newco浪潮，到决定每个产品都愿意寻求合作，到赴港上市，再到今天的全面拥抱DeepSeek。

/ 03 /效率重构与刀刃向内

时代变革面前，恒瑞医药试图做出表率，老大哥不老。这无疑是正确的，因为AI对效率乃至产业生态重塑，成了既定趋势。

但是，如何找到一个平衡，还需要持续探索。因为这件事情，不是单纯依靠AI，而是管理AI。

变革中，DeepSeek的价值不在于替代，而是成为人的“智能倍增器”；效率的提升也不是说说而已，这可能会涉及到企业文化的变革。

恒瑞医药也在文件特别强调，“AI不是替代人力，而是重塑人力价值”。

如何重塑？比如，医学部员工需从机械的数据整理转向AI模型训练，销售代表要学习用AI预测医生处方偏好。这背后暗含一个残酷逻辑——不能适应AI协同的员工，终将被淘汰。

但是，挑战同样明显。有业内人士坦言，现在大家更关注怎么“应付考核”，而不是真正理解AI。这种“伪AI化”现象暴露出更深层的矛盾：当技术跑在组织能力前面时，企业需要的不仅是工具升级，更是文化基因的重构。

说白了，这是一场“向自己开刀”的效率革命。

对于恒瑞医药甚至中国创新药来说，解决从无到有时，跟随策略是必须要的。但有了me too的能力，不能沉迷于me too的成绩，对所有企业又是最难的。

因为，这是一种从仿制药时代遗留下来的路径依赖。对于恒瑞医药这样的体量来说，组织架构和思维转变很难马上转变。

任何企业，一旦涉及企业组织、文化，就要拿出破釜沉舟的魄力。

比如陷入困境的拜耳，2024年全面改革、大幅裁员，首当其冲的是各个管理层。其新任CEO安德森指出，拜耳和客户之间隔着12层管理“实在太多了”，为了加快决策速度和经营效率，2024年将大幅削减管理层职位。

反面教材则是曾经的肿瘤NGS明星公司至本医疗，上个月走到了停工停产地步。沦落至此的原因显然是多方面的，但从吐槽来看，组织、管理问题一定是跑不掉的。

有员工表示：评论里唏嘘和感慨的都是早期员工吧，没经历过后期的日报周报月报、考勤打卡、天天开会月月改OKR、画大饼指鹿为马的日子，对了，还有最出名的企业文化，动不动全员通报搞罚钱。

这再次告诉我们，不仅是大药企，国内一些药企羽翼未丰，却早早有了大公司病。这是互联网大厂的标配，指的是内斗盛行、审批复杂、互相甩锅、形式主义、文山会海、正事不干、杂事一堆。

字节跳动的梁汝波曾说过，字节该有的大厂病全有了；蔡崇信也写过公开信，阿里出现了一些大公司病；反思最狠的是百度，拍过一个MV自嘲“病得不轻”。

承认有病是一种态度，敢于治病才是一种能力。

/ 04 /总结

在AI重构医药行业的进程中，恒瑞医药迈出了关键一步。

但是，真正的考验也才刚刚开始。当AI成为干部考核的“达摩克利斯之剑”时，恒瑞医药能否避免形式主义？当效率提升触及既得利益时，管理层是否有魄力继续推进？当技术跑在组织能力前面时，企业是否能做到文化基因的重构？

这些答案，将决定这场“前瞻性”实验的成败。

本文来自微信公众号“氨基观察”（ID：anjiguancha），作者：武月
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