看似风马牛不相及的口腔医疗行业与教育服务行业，如果能够剖析其底层逻辑与核心思想，仍然能发现共同点，并从善如流之。
口腔行业和教育行业有着非常多的类似点。
首先，这两个都是2C行业，也就是直接面对终端消费者，并且医疗服务和教育服务都属于普世需求，也就是刚需。
其二，教育行业依托的是具备教学能力的"老师"为客户提供服务，因此在教育行业"名师"就显得非常有价值。而口腔行业依托的则是"医生"，和教育行业一样，有经验，有名气的"名医"也是最稀缺的资源，是一家口腔医疗机构最核心的竞争力。
另外和口腔行业有儿牙，种植，正畸等不同项目和特色一样，教育行业也会根据客户需求分为：早教，K12教育，英语教育，数学教育等各种SKU设计。
服务交付的形式也有非常类似的地方，都是以线下交付为主。还有就是2个行业都属于特许行业，入门门槛较高，技术支撑明显。
当然两个行业也存在很多不同点。比如教育行业的经济规模和市场集中度远高于口腔行业。两个行业的成熟度和所处的发展阶段也完全不同，产品本质和销售模式差异化也很大。
今天我们通过分析教育行业的错位竞争的经典案例，尝试思考下口腔医疗行业未来模式创新的可能性。
中国教育行业，今天有2家最大的头部企业，一家是新东方，另外一家是好未来（以前叫学而思），这两家都是在境外上市的公司。新东方是大家最熟知，也是中国今天最大的教育企业。以做英语教育起家，其创始人俞敏洪更被誉为中国当代创业者的代表人物之一。
新东方2006年在纽交所成功上市。长期以来在中国教育行业处于垄断地位。而好未来2003年才成立（原名学而思），2013年更名为好未来，2010年在纽交所上市。
虽然好未来的销售规模（年销售额33亿美元，利润-1亿美元）和知名度都不如新东方（销售额36亿美元，利润4亿美元)，但是今天好未来的市值（350亿美元）却超过新东方(253亿美元)市值近100亿美元。
那么，在市场集中度如此之高的教育行业后来者好未来是如何通过错位竞争反超行业龙头新东方的呢？好未来的成功又可以给我们口腔的经营管理者带来哪些启发呢？
抓住细分市场的高成长机遇
大家都知道新东方之所以可以在短短10年的时间里，成为中国最大的教育企业的原因是，在新东方创建之初，恰逢出国留学热潮，因此英语教育，英语考级成为了教育市场最热，规模成长最快的机遇。而新东方恰到好处的抓住了这个热点。
那么好未来的机遇又是来自哪里呢？2000年初，中国教育部取消了小升初的入学考试，这个举措就倒逼学校在选择入学生的时候，需要参照其他的标的。
这个时候奥数成绩就成为了每一个家长为了让自己的孩子可以进入好学校的敲门砖。而当时还在做数学家教，好未来的创始人张邦鑫就非常敏锐的意识到了这个机遇，并注册了名为“学而思”的公司，并开始专注于数学教育。
反观口腔医疗行业，从90年代初的烤瓷牙，到00年的全瓷牙，再到06年种植，10年的正畸，无论是哪个风口，只要我们可以抓住，企业就可以进入到快速发展的期。以10倍速度进行规模扩张。
然而现实是，当我们可以意识到的时候，可能风口就已经错过。很明显今天无论是种植还是正畸，或者是修复都是白热化竞争的状态，无论是获客成本还是产品利润都已突破到边际。
那么口腔行业下一个热点又会是什么呢？
笔者认为，儿童早期正畸，口腔预防，数字化都是非常值得关注和投入的热点。
把自己擅长的领域做到第一
教育机构一般情况下都会设计非常多的SKU（产品项目），其逻辑是客户来了如果只提供1个科目，那么客户复购的机会可能只有一次，而如果有10个SKU，那么客户就有可能复购10次。
因此新东方虽然是从英语教育开始的，但是其今天提供的教育范围可以说是囊括了所有年龄阶段的所有教育内容，不过英语教育首选从客户角度出发已经不再是新东方了。
而好未来的主营业务始终保持在其最擅长的数学教育，并且客户群体集中在5、6年级，再衍生到初一初二的年龄阶段。今天好未来70%的营收来自于理科教育，其中40% 依旧来自于数学一个科目。原因是好未来的经营理念是，做强比做大重要，质量比数量重要。
和教育行业一样，一家口腔医疗机构的收费目录会有超过300个SKU，虽然我们向客户提供可能需要的所有产品，但是可能没有一个产品对客户而言是必须选择我们的。
最近行业内有一家连锁口腔医疗机构非常的“扎眼“，其虽然成立于2007年，但是从2018年开始至今已经在全国扩展了接近30家分院。
虽然发展速度迅猛，并且跨省开设。但是至今还可以保持盈利状态，可以说这种扩张能力和业绩水平是行业内前所未有的。
这家机构叫做赛德阳光，创始人是正畸知名北大专家周彦恒教授。其标签是：
▌正畸专科
▌北大博士
专注高端正畸市场，也是造就其可以跨省，快速扩张而保持盈利的核心因素。
大家都知道儿牙是非常难做的项目，因为儿童收费不仅价格便宜，患者的不配合造成治疗时间过长，还存在投诉和事故比例高等其他问题。
然而国内有这么一家机构，却把自己做成了中国最大的儿童口腔连锁机构。很多家长因为自己的孩子被满意的治愈，都希望也可以在这家机构接受治疗，而这家机构却“残忍“的拒绝，因为他们只做儿牙。这就是总部位于上海的“极橙”齿科。
只有把自己最擅长的做到极致，
强到没有人可以超越你，
这个时候变大也就成为了结果。
改变人力核心底层逻辑
教育行业讲师无疑对任何一家教育机构而言都是最核心的竞争力，有了好老师，才有可能有好课程，好口碑，和源源不断的生源。
这个底层逻辑在新东方更是被发挥到了极致。
有一次一个北大的老师到新东方讲课，结果第二天就被辞退了。原因是这个老师的课程太过沉闷，学生们觉得“没有意思”，所以在新东方做老师都要会讲段子，都要受到学生的欢迎。
这个底层逻辑很容易理解，表面看也无懈可击。但是，好的老师是稀缺资源，很难找，也不易培养，并且当老师出了名，成了明星讲师，不仅会变贵，而且很容易就离职。因为他们会想学生都是冲着我来的，我自己为什么不也去搞一家公司呢。
好未来彻底改变了教育行业这个底层逻辑，好未来不做明星讲师，而把资源全部投入到教研上，几百人的教研团队，不仅将课程，课件标准化，趣味化。而且还可以在很短的时间里把一个刚毕业的大学生训练成一个和课件完全匹配，具备成熟讲师80%的能力的讲师。
而当这位讲师的能力变得越来越高的时候，反过来又倒逼教研能力变得越来越强，这个正反馈的闭环，让来好未来上课的客户都是冲着企业的品牌而不是某一个明星讲师。
这个情况放到口腔行业大家似乎会更加容易理解。今天口腔行业对医生的依赖度还是非常高的，一名优秀的医生在大概率上都会离职，自己去创业，原因和教育行业如出一辙，可以说今天市场里的每一家机构都深受医生不稳定，离职之苦。
虽然教育行业的标准化程度远远高于口腔行业，但是逆向思维的去考虑下，如果想要让客户不是冲着某一个医生来，而是冲着你的品牌，机构的业务质量来。
那么业务的完善度，标准化，以及相对于人员的标准化培训，是不是比聘用某一名医生更加的重要，今天口腔医疗机构除了医疗以外的业务基本上可以实现标准化，而医疗技术随着数字化和互联网医疗的发展也向着标准化的目标蜕变中。
拥有把一名刚毕业的大学生培训成一名“有用”医生的能力，是不是比从其他机构高薪挖一名“明星医生”的能力更强大呢？
逆向定位客户
在常识中，需要参加补习班，需要在规范教育外参加补课的学生往往都是学习成绩差或者一般的学生，或者说只有学习不好，家长才会有很强的课外补课的需求，而好未来从创办之初就反其道而行，其定位客户就是“好学生”。
这和创始人张邦鑫在做家教的时候，就以帮助好学生进入到好学校的经历有关，因为当时他发现好学生的学习动力其实更强，配合度更高，学习效果更好。
因此好未来也在教育市场里开创了“培优”的这个赛道。表面看好学生的比例低，市场小，而好未来在这个“冷僻”的市场里做强之后，反过来又带动了企业在整体市场的拓展。
今天在好未来官网上公布的名单几乎包揽了当年度北京各个区县的中考状元，当然其公布的奥数名单，也都进入到全国前三。
反观口腔行业，今天来看牙的都是口腔内有问题的“患者“，这个观念对我们来说已经根深蒂固。然而大家会发现其实口腔问题越严重的患者，其治疗意愿，配合度越差，治疗起来也越困难，风险也越高。
在这些意识较低的患者身上，表面看需求很大，其实开发成本以及治疗，和后续的服务成本也都非常高。往往都是得不偿失。
因此在我们这个行业，优质客户的定义，指的不是那些口腔问题严重，有可能需要花费很多费用的客户，而是指那些意识较高，治疗意愿强，配合度高的客户，哪怕这个客户只有洁牙的需求。
另外，从项目角度出发，种植，修复，拔牙等项目虽然可以带来较高的销售额，但是预防，美白，正畸，贴面，再生这些需要患者意识较高的项目，其实无论是医疗风险还是利润率都远高于那些高度治疗的项目。
试想下如果我们机构的客户构成中，高意识的客户占了绝大多数，那么我们经营起来一定会更加轻松，效率一定会更高，并且可以获取极高的利润回报。最重要的是口碑效应也很好。
口腔医疗不仅仅是治疗，而是变得更加美丽，更加健康，这个观点已经开始在消费者心中萌芽。“牙好才要看牙“，这个理念视乎离我们已经不远。
让客户管理自己的员工
“教不好学生等于偷钱和抢钱。”“不靠口碑招来的学生，我们不受尊敬。”“和学生不亲的学校，没有未来。”这些口号都是好未来在采用客户管理员工模式中所获得的价值观。
新东方所开设的课程基本都以大课为主，多的可以达到上百人。开设大课的好处显而易见，流量大，效益高，成本低。
而好未来的课程都是小班，15人一个班。不仅如此，每个班前面坐的是学生，而后面坐的是家长。
为什么要请家长坐到课堂上，大家试想下，如果你讲课，前面是学生，后面就是学生的家长，那么作为老师的你会不会需要准备更加充分些，讲课的时候会更加仔细些呢？
而且在好未来前三节课程只要有任何不满意，都可以全额退费。而第四节课程开始，按照比例退费。这样做，不仅客户满意度得到了大幅度提升，反过来也倒逼了自己老师的讲课和服务水平可以持续的改善。
如何才能让客户来监督管理自己员工呢？那就是把服务做到极致，甚至做到没有底线。如果我们复制好未来的服务口号：“看不好牙等于偷钱和抢钱。”“不靠口碑来的客户，我们不受尊重。”“和患者不亲的口腔门诊，没有未来。”似乎也完全适用。
看样子把服务做到极致这件事情上，二个行业是完全一致。当然，之所以好未来可以确保小班制和重服务投入，和其前面的标准化，重课研和培训的铺垫是密不可分的。
拆解业务最小单元
好未来今天已经是中国互联网教育最大规模的企业。从2010年开始好未来就尝试互联网教育模式，刚开始采用的是名师+录播的形式，然而这种模式虽然课程是卖出去了，但是课程的完课率和复购率非常的低。 原因是网络课程的互动不够，很难让学生愿意在屏幕前长期坚持学习。
因此接下来好未来又开始尝试直播形式，直播形式的确可以在一定程度上解决了互动和体验的问题。但是由于师资有限，所以想要实现规模化非常的困难。
在投入数亿元计的“学费”之后，好未来开始反思互联网教育的本身，开始设想能不能把“学习”拆分为 "学"+"习"，“学”可以采用互联网模式，录播+直播的形式，大流量，高效率。而“习”则采用小班制，有辅导老师一对一通过在线结合线下的方式跟踪学员，辅导学习。
通过这种线上和线下组合创新模式，在2018年好未来的互联网教学业务模块给集团带来了接近30亿人民币的营收，成为集团发展最快，最具备未来发展性的新业务。其课程完成率，复购率这两个核心数据的表现甚至都优于传统的线下教育课程。
口腔医疗服务，似乎我们也可以分解为口腔医疗和服务二个要素，在结合机构的日常运营，因此口腔医疗机构的业务分解可以分为医疗，服务和经营三个维度。
当然每个维度还可以继续细分。很多牙医老板的创业初衷都是来源于医疗，而在经营过程中会发现其实服务和经营对企业的发展起到了至关重要的作用。
在过去的20多年时间里，进入到口腔医疗行业的资本可以说都铩羽而归，至今还没有一家资本主导的机构跑出来（通策属于房地产借壳）。
原因是大家都把注意力放在了医疗上，而忽视了服务和经营的重要性。
而发源于欧美的DSO（Dental Service Organization ）模式就很好的让机构专注于医疗，而将服务和经营剥离到第三方。这样一家机构就变“轻”了，跑起来也能快些。并且复制起来也容易了很多，这就是基于业务分解的模式创新。
以前对我们来说几乎是不可能，甚至被证明是不可能的事情，通过模式创新，到了今天不仅变成了可能，甚至会成为标准。
未来5-10年，中国口腔医疗市场将迎来第二次高速发展，在这样一个瞬息万变的市场里如何才能抓到自己的发展机遇，或者保持自己的优势呢？
这次文章所分享的案例“好未来“，给了我们一个非常好的启示。
今天"好未来"虽然已经成为中国的头部企业，但还是保持着 ：
❶抓住细分市场的高成长机遇:互联网教育；
❷做强比做大重要，质量比数量重要：以数学教育为主；
❸改变人力核心底层逻辑重教研投入，标准化讲师培训；
❹逆向定位客户用“培优”带动整体市场；
❺让客户管理自己的员工把服务做到极致；
❻拆解业务最小单元，把学习分解成"学"+"习"。
那么，我们是否也可以发现自己机构的6个错位竞争点，并创造出自己的创新模式呢？
文章来源于医涯学识 ，作者朱可希
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