在3月初的时候，京东和COSTCO的市值大概都是1万亿人民币。这大概相当于1/4个阿里巴巴、0.7个拼多多、5个唯品会、10多个永辉超市、15个名创优品。而永辉超市已经是中国线下商超的前三名，由此可见，进入万亿市值俱乐部是件相当不容易的事情。
有人会说，这样比较不对！因为阿里/京东是科技公司，而COSTCO/永辉是零售企业。但我们不要先入为主的定义啥叫“科技公司”，而是试一试回到事物的源头，来看看他们具体干的是什么事情，这样才好判断孰优孰劣。
无论阿里、京东、拼多多，还是COSTCO、永辉、名创优品，干的都是卖货的生意。如果说有差别，无非是线上卖还是线下卖，这就是电商和实体的区别；是自己下场卖还是承包给人卖，这就是自营和平台的区别；是琳琅满目什么都卖还是只卖某些特定商品，这就是综合百货和专业零售的区别。
这个分类，想必是没有分歧的，无非有人认为线上比线下机会大，平台更有盈利想象空间，大而全比小而美更好。但这没有关系，分歧缩小到这一步，我们就可以继续下面的讨论了。
多、快、好、省，你选哪个？
如果同意他们干的都是零售的活，那么就可以在零售的语境下来进行比较了。由于零售并不生产商品，而是做商品和顾客的中间商，因此就要有讨好顾客的真本领，这些本领大体可以分为多、快、好、省四类，可以聚焦，也可以兼有。我们以此对照来看一看三大电商：
阿里：在它崛起的那个年代，绕开中间商，把全国各种业态的商品统统搬上你的电脑屏幕，毫无疑问是主打“多”和“省”。通过自建支付宝和扶持三通一达，解决了“快”。这5年主攻天猫以来，把品牌和大牌系数线上化，阿里的注意力便主要放在了“好”上。眼下的天猫，简而言之，就是满足女性客户为主的逛和买的线上百货商场。
京东：它是靠家电和3C的“省”来打开局面，但在“多”上显然比不过阿里，所以用自建物流、次日达来加强自己“快”的优势。过去几年，扩品类上被阿里摁的死死的，物流的优势依然领先但菜鸟追得也很快，便宜显然也不再谈得上了。所以，京东做的更多是看重正品保证、次日达、退货方便这部分品质生活客户的生意（男性更多一些）。
拼多多：在阿里把精力放在天猫和“好”上的时候，拼多多用微信流量和聚划算的玩法复活了阿里的弃子——低端商品的白牌卖家。由于崛起太快，拼多多的多、快、好现在都谈不上，就靠把一个“省”字干到极致，迅速撕开了阿里的马奇诺防线。
你看，这其实是合乎逻辑的：在购物的鄙视链上，女人比男人好，穷人比富人多。所以，阿里锁定的目标客户比京东更优质，而拼多多讨好的用户基数则比阿里大。所以，经营的成果、市值的起落其实遵循着很简单的常识——当然，这都是事后诸葛亮了。
现在不是流行学习COSTCO嘛，看了三大电商后再来对比它，我们就知道它的厉害之处了。COSTCO在零售四大件中，既不多（不超过4000个SKU），也不快（几乎不做电商），唯独把“好”基础上的“省”做到了极致——卖你最想买的东西，给你最实惠的价格。
这看起来很简单，但其实非常难：怎么保证选的SKU既独特但又不至于小众？订货量具体多少才能既不过剩又不缺货？这都不是只靠“做减法”就能解决的问题。这就有点类似炒股票时的自缚手脚——只买10个自选股中的股票，不做交易不择时，买卖动作只遵循最简单的标准。
不过，多快好省都只是最终的结果，它一定是在你做对了某些事、且持之以恒的去做了之后，才体现出来的竞争优势。那么，到底要做且做对哪些事？
怎样才能做到多、快、好、省？
最重要的是时机！
沃尔玛崛起于美国的中产阶级兴起、住郊区的house成为主流、家家有车、冰箱普及的年代，换言之，它抓住了欧美中产生活方式流行的时机。因为做大卖场最早，所有人气最旺，于是“多”就顺理成章，接着就能腾出手来改进快、好、省。
同理，阿里巴巴崛起于.com兴起的00年初，只要率先把买家卖家撮合到互联网上就赢了一大半，这就类似于在浦东开发时就大规模在陆家嘴囤地是一个道理。当然了，阿里看到了这个前景，其他人也看得到，最终还是要比谁能活得下来、活得好，例如，同时期的卓越、易趣、当当网就都没能扛下来。
相比阿里，京东晚了一步，但却率先占了手机和家电线上化这个坑，也积累了仅次于阿里的互联网原住民，这相当于在浦东的次核心区囤地成功。拼多多类似，PC和移动互联网大开发的时代没有赶上，但是在“社交电商”（严格来说就是微信内部流量）这个势头正盛的新开发区囤地成功！
但仅仅抓住时机是不够的，还需要有办法把看明白了这个生意的竞争对手挡在外面。时机之外，就是要建立一套专属于这门生意的基础设施，让你的零售生意具备独有的规模效应、网络效应。
这个基础设施，放在沃尔玛身上，就叫“供应链”——让信息流、物流、资金流高速运转的一套硬件和方法，包括采购、仓储物流、门店运营、集团管控等等。单个看都不难，全部弄好，且做到最高效、最便宜却很不容易。举个例子，沃尔玛的卫星系统是仅次于美国军方的最强民用卫星网络。
放在阿里巴巴身上，这就是旺旺、支付宝和菜鸟网络这些独门创新。旺旺解决的是线上零售的交互需求，支付宝是线上零售的资金流解决方案，三通一达和后来的菜鸟则是线上零售的物流网络。把零售搬到线上的过程中，可以说是一片荒原，阿里创造性的开发或者整合了这些电商时代的电话线、电厂、高速公路，可以说是居功至伟，也是它赚钱最多、市值最高的市场回馈。
京东稍微逊色一些，最拿得出手的就是自建、自营的仓储物流和末端配送。这比社会化的菜鸟体验更好，但成本更高，比一体化的顺丰更适合电商的需求，但适用面更窄，因而成本也更高。所以，我们只能说京东也有自己的基础设施，但论在电商时代的开创性，以及对全社会的溢出效应上，和阿里及顺丰还不是一个量级的选手。
按照这样的角度来看拼多多，尽管它搞对了时机、做起了规模，但它依然只能被定位于资源整合者，而非商业拓荒者——成功的整合了微信的社交流量，成熟的线上支付，被阿里催熟的廉价快递——当然，能够做到这一步已经很厉害了。但它毕竟尚未如阿里一样，造出一套和新大陆所匹配的新设施。所以，它的竞争力是否足够牢固，未来回报是否足够丰厚，还是未定之数。
最后，如果时机不是最好，或者基础设施也轮不上自己去干，那也还有一种办法可以活得很好，那就是老老实实的做好产品，实现“人无我有，成本最优”——这也就是COSTCO的精髓之所在。下面就会说到。
一万亿，谁更配？
这里就可以拿线上的京东和线下的COSTCO来做比较了。
它们的毛利率都是13-14%，净利润率2%多点，粗看下来是差不多的生意，但我们要仔细琢磨这些数字的实现过程，就发现实在是两个完全不同的商业物种。
京东在2020年实现了2.6万亿的GMV，你大致可以理解为：它在互联网上占了一个很热闹的场子，场子里头1/3的场地卖自家的东西（主要是家电和3C，搭配上日用百货），按照8%的毛利率赚商品差价，2/3租出去给被人经营，按照2-3%的比例提流水分成。这样，它就靠自己卖了6500亿的货，收了其他卖家530亿的租，以及帮其他卖家做配送收了400多亿的跑腿费，合计收入7500亿。
由于家电和3C、日用百货都是大路货，因此毛利不高，即便算上场地租金，京东也只能实现不到14%的毛利率。不过没关系，互联网就是靠的薄利多销嘛。但是，京东的卖点是正品、次日达、随心退，所以它还要花很大的成本把货送到你手中，这笔开销，大致是收入的6-7%。因此，它实际的毛利率只有接近8%，利润率2%多点。
你看，京东的关键就是“薄利多销”，而且，要不断的加入百货、服装、美妆这些新品类来让自己显得琳琅满目，否则，即便利再薄也未必能多销。但我们知道，这都是阿里的优势品类，去抢也不是不可以，但必定是一番恶战。
那么，能不能像阿里一样以收租为主呢？答案是很难。收租的前提是场子的地段好、够热闹，这个方面，前有阿里压顶，后有拼多多快速反超，最好的时机肯定是已经过去了。
再来看COSTCO。尽管它的收入只有约1万亿人民币，比京东场子里产生的流水小多了，但却非常简单、精干、高效。
具体来说，我只做好4000个SKU的精选商品，再把毛利率压低到14%这样让竞争对手无利可图的水平，就足以让每个门店的人气最旺、流水最高，保证门店开一家成一家——标志就是，每个门店平均都可以实现2亿美元的收入，坪效几乎是传统商超的5-10倍。
几十年来逐步攒到800家门店，每年再不紧不慢的开几十家，保证15%左右的复合增长。这几乎就是一种“任尔几路来，我只一路去”的扫地僧打法，丝毫看不出面对互联网、新零售、社区团购的焦虑。这种心态和做派，倒的确是和他们的投资人芒格挺像的。
所以，如果比较商业模式、竞争力、市场空间，京东和COSTCO自然是各有各的好。但如果我们不谈商业，只讲常识，显然，京东显得有点复杂，甚至复杂到要弄出京东健康、京东金融、京东物流等一长串上市公司来，难道一个企业厉害与否是看它控制了多少数量和市值的上市公司吗？如果用这个标准，当年日本的综合商社那可更风光咧。另外，新零售、拼好货、社区团购，什么风口冒头京东就要尝试什么，不断变换的风口和赛道，看着都觉着有点累。
相对来说，COSTCO就比较简单了，甚至简单到近乎无聊，包括它的增长也是无聊到以每年15%的速度慢慢拱。
或许，对于既抓不住风口，又搞不对赛道的公司们、朋友们，只有一个法子能够经营得还行、生活得还行，这就是通用汽车的传奇CEO斯隆那句话——人无我有，成本领先。
作者： iamcf
来源： 常识就是力量
免责声明：本文系网络转载，版权归原作者所有。如转载众多，无法确认真正原始作者，故仅标明转载来源。本文所用图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准立即删除内容！本文内容为原作者观点，并不代表本号赞同其观点和对其真实性负责。
