当美国家电品牌SharkNinja被中国九阳收购时，观察家们或许以为会看到一个常见的故事：文化冲突、品牌特性稀释，最终走向衰落。然而事实并非如此，SharkNinja加快了创新周期，更精准地使产品适应日本和英国等当地市场，还超越了老牌竞争对手。当中国企业收购了诸如富莱克斯（Flex）、SKIL等拥有百年历史的西方品牌，以及澳大利亚高端保健品制造商斯维诗（Swisse）时，也出现了类似令人惊讶的情况。根据我们的采访和已发布的报道，这些如今由中国控股的企业正蓬勃发展。

对于在逆全球化、贸易壁垒上升和竞争加剧的环境中寻求发展的西方企业高管来说，这引发了一个耐人寻味的问题：为何一些西方品牌在被新兴市场企业（往往是中国企业）收购后反而蓬勃发展？要知道，就在不久前，这些中国企业还主要被视为低成本制造商。这也带来了一种有悖直觉的可能性，即这种资产剥离有时可能成为实现品牌复兴的关键路径，甚至可能是唯一的路径。

西方品牌为何愿意出售

本文基于两位作者十多年来对多个行业的中国跨国企业的研究与实践积累：丁远教授长期从事跨境并购的咨询、研究与教学工作，沙梅恩教授则专注于组织间合作与新兴市场企业研究。研究指出，西方企业选择出售品牌主要有两种不同动机。尽管从外部看，这两种情况往往相似，但背后的战略逻辑却存在重大差异。

1、优势渐消的传统品牌

许多历史悠久的品牌诞生于西方企业掌控从制造、设计到品牌塑造的整个价值链的时期。随着时间推移，为追求更高财务回报，企业逐步将大量业务外包，尤其是向亚洲地区转移。先是制造环节，接着是设计，最终部分研发工作也因供应商能力的逐步提升而转移到外部。

最终，像中国这样低成本地区的供应商开发出了自己的产品，其质量往往不相上下，但价格更具竞争力。这意味着一些西方企业的品牌溢价随着时间悄然缩水。当增长放缓、差异化优势减弱时，咨询顾问通常会建议企业剥离那些不再符合其财务目标的品牌。

2、增长触顶的新兴品牌

第二类包括一些创业品牌，这些品牌多来自美国、英国或澳大利亚，它们通过专注于技术和品牌建设，同时外包生产实现了快速扩张。从这个意义上说，这些企业 “生来就扁平化”。在本土取得初步成功后，它们遭遇了增长瓶颈：进入快速增长市场的机会有限、成本上升，以及将创新产业化的能力受限。对于寻求退出的创始人和投资者而言，被收购可能为品牌提供新的增长动力。

正是这两种动机，使得西方企业被中国企业收购。

泉峰收购富莱克斯和SKIL，以及早期吉利收购沃尔沃、印度塔塔集团收购捷豹路虎的案例，体现了第一种动机。这些拥有百年历史的品牌声誉卓著，但经过数十年的外包，运营基础已被削弱。在西方企业的掌控下，要重振它们，就需要重建内部已不复存在的制造和创新能力。

九阳收购SharkNinja以及健合集团收购斯维诗则体现了第二种逻辑。在这些案例中，出售并非为了拯救一个濒临失败的品牌，而是为了释放现有所有者难以实现的增长潜力。

在这两种逻辑下，资产剥离都反映了品牌的发展抱负与所有者能力之间的不匹配。

新兴市场收购方的策略

诚然，并非所有收购都能成功。但当新兴市场企业成功重振西方品牌时，它们往往遵循一套独特的策略，这与传统的西方整合模式形成鲜明对比。它们并非实施严格控制，而是将轻触式整合与长期投资视野相结合。并且，它们带来了许多西方企业已丧失或未能建立的能力：对制造环节的深度把控，以及敏捷的产品设计和以数字化优先的市场推广途径。

轻触式整合

成功的中国收购方在业务前端极为克制。西方管理团队通常得以保留，品牌特性得到保护，当地市场策略也不会立即全面调整。

战略耐心

这些收购方还具备一种在西方上市公司中越来越罕见的战略耐心。它们愿意等待数年，而非几个季度，以实现投资回报。例如，通过与泉峰首席执行官的深入交流，我们了解到，收购后，泉峰并没有急于对富莱克斯和SKIL的制造布局进行合理化调整。事实上，他解释说，公司有意在近十年后才关闭一家西方工厂，以便有时间稳定运营、重建能力，同时又不破坏品牌特性。

此外，成功的中国收购方还展现出以下三种组织能力：

1.制造效率：成功的收购方掌控整个价值链，这使他们能够通过提高运营灵活性来节省成本。通过整合供应、生产和采购决策，他们能够快速响应需求变化或产品设计调整，有效避免了依赖零散外包网络的西方企业常见的效率延迟与协调问题。

例如，泉峰首席执行官向我们解释说，收购富莱克斯和SKIL使公司能够重新配置生产流程、优化工厂利用率，并在多个生产基地实施更严格的质量控制。

2.设计与研发能力：快速的设计迭代与大规模研发紧密结合，实现更快的产品开发和更可靠的执行。九阳对SharkNinja的收购体现了这种方式。通过与九阳首席执行官及其高管团队的访谈得知，九阳凭借其深厚的工程技术底蕴和对制造环节的掌控，加快了设计周期，并使产品适应当地条件。在日本，由于住房面积较小，消费者更看重低噪音家电，SharkNinja据此重新设计产品，助力品牌超越了戴森等老牌竞争对手。

3.数字营销智慧：许多新兴市场收购方活跃于竞争激烈的数字化原生生态系统中。他们带来了数据驱动的产品开发、社交媒体营销和电商运营能力，而这些往往是西方品牌难以企及的。

健合集团收购斯维诗后，不仅在中国，还在西方市场运用了这些能力。从其高管团队处我们了解到，通过更强有力的线上营销和电子商务策略，健合集团成功复兴了美国的宠物食品品牌Solid Gold和宠物营养品牌Zesty Paws，这表明在中国锤炼出的数字技能能够在不稀释品牌定位的情况下，有效地应用于其他市场。

因此，尽管许多中国企业仍在学习外国市场的消费者行为和制度差异，但在提高制造效率、加强产品创新与设计，以及制定数据驱动的数字营销和电商策略以支持品牌重新增长方面，它们有诸多可提供的优势。可以说，中国企业的能力本质上是在重新构建整个微笑曲线，不仅通过制造，还通过设计和营销创造价值。

西方企业的启示：

值得思考的战略选择

对于西方企业高管而言，新兴市场企业成功复兴品牌的现象，促使他们重新审视应对品牌衰落的问题。出售品牌不再被简单视为失败；相反，在缺乏相应能力支撑的情况下，继续执着于持有品牌，反而可能带来更大的风险。

从根本上说，我们的观点为西方品牌敲响了警钟，提醒它们避免完全依赖微笑曲线（外包）战略，而是要加强核心运营——如果现在行动还为时不晚的话。企业领导者常常将外包的成功等同于自身能力的强大，并认为品牌资产可以独立于运营而持续存在。然而，高效的外包导致了内部专业知识的流失，使许多企业在战略上被削弱。品牌依赖于持续创新、可靠执行和成本控制，而这些能力无法长期从供应商处获得。鉴于地缘政治紧张局势加剧，垂直整合仍然至关重要。

更具体地说，面对被收购的可能性，新兴市场企业复兴品牌的现象为西方企业高管提供了不同的战略选择，具体取决于企业的特点和自身情况。

1、明智退出

对于溢价逐渐消失的传统品牌，领导者必须决定是重新投资于垂直整合能力，还是接受换一个所有者可能更有利于品牌复兴的事实。“明智退出”，例如与新兴市场收购方达成许可协议以保留长期价值，可能比品牌长期衰落更为可取。

以飞利浦为例，它将家电部门出售给了中国的高瓴资本。得益于为期15年的飞利浦品牌授权协议，该公司预计在未来几年将获得约7亿欧元的收入。

2、为求规模而出售

增长触顶的新兴品牌必须思考，保持独立是否限制了它们的未来。被新的合作伙伴（比如来自中国等新兴市场的收购方）收购或获得其多数投资，可以为品牌打开新市场，并提供运营助力。

一项既能保留对客户界面的控制权（鉴于中国收购方可能采取轻触式整合的方式，这是现实可行的），同时又能保留少数股权的交易，可能为被收购品牌提供新的增长动力。

3、部分退出

仍具溢价的品牌可能选择财务本地化，而非完全出售。像百胜中国或百威英博在亚太地区那样，剥离区域业务可以提高灵活性，同时保留战略影响力。

在某些情况下，出售多数股权但保留有意义的少数股权，能让西方企业在控制权转移的情况下，仍对公司治理、品牌塑造和可持续发展标准产生影响。在看到其中国市场份额从2019年的约34%降至2024年的约14%后，星巴克决定将多数股权出售给中国投资基金博裕资本，同时保留相当比例的少数股权，这使其既能利用自身的全球品牌专业知识，又能获得财务收益。索尼则将其电视部门的控股权转让给中国的TCL，同时通过少数股权保留品牌影响力。

在选择这些路径时，重要的是要深思熟虑地做出决策，而不是在假定昨日全球化逻辑依然适用的情况下，逐渐走向衰落。在一个逆全球化的世界里，出售品牌不再必然意味着失败。在某些情况下，这是品牌生存并繁荣发展的唯一途径。

但西方企业领导者应该清醒地认识到：如今的新兴市场收购方并非被动的所有者。他们学习迅速、积极扩张，正在打造下一代全球竞争对手。最危险的假设，并非认为这些企业终将失败，而是当全球竞争规则正在重构之时，西方品牌仍觉得自己有资本对新兴市场企业视若无睹。

丁远（Yuan Ding）、沙梅恩（Shameen Prashantham）| 文

丁远是中欧国际工商学院会计学教授，法国凯辉会计学教席教授。沙梅恩是中欧国际工商学院国际商务及战略学教授。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese）

作者：HBR-China

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